Nouvelles structures pour l’entreprise

PRESENTATION
Pour être performantes désormais, les entreprises ne peuvent plus être structurées comme autrefois. Le hiérarchique pyramidal et le management procédural et de contrôle stérilisent l’engagement et la motivation des personnels des entreprises. Ce mode de structuration ne répond plus aux attentes des collaborateurs. Les entreprises vivent donc une crise du management qui est aussi une crise de leur structuration.

1- RÉPONDRE AU CHANGEMENT CULTUREL

Les entreprises que nous héritons du passé sont fondées :
1°) sur une structure hiérarchique pyramidale : une équipe de personnes est managée par un hiérarchique. Ce hiérarchique est managé par un autre manager qui supervise plusieurs équipes et qui est lui-même managé par un hiérarchique supérieur…
2°) sur des outils de management dont la philosophie est le procédural et le contrôle : fiches de poste, diagrammes de planification et de gestion des tâches (diagramme de GANTT, diagramme de PERT…), matrice des priorités, méthode SMART, tableau de bord de suivi, graphique de progression, outil de gestion de la qualité (diagramme d’Ishikawa, diagramme de Pareto, méthode du Q.Q.O.Q.C.P…), entretiens de bilan avec la hiérarchie, tests de compétence, procédures d’audit…

Cette structuration des entreprises est le fruit d’expérimentations nombreuses et de longs efforts de rationalisation destinés à optimiser le travail collectif pour faire en sorte que les entreprises soient performantes, c’est-à-dire produisent le plus vite et le mieux possible. Bien que nous portions désormais un regard critique sur ce type d’organisation, il ne faut pas nier que cela a mené la civilisation occidentale à la plénitude et à l’abondance matérielle et technologique dans laquelle elle se trouve désormais.

La plénitude et l’abondance matérielle et technologique actuelle ont d’ailleurs complètement transformé le contexte culturel dans lequel nous vivons et, de ce fait, les attentes des employés des entreprises. Rappelons-nous les ouvriers des usines Ford du début du 20ème siècle : c’étaient des immigrants sans formation qui arrivaient entièrement démunis et qui n’avaient donc qu’un seul but : gagner de l’argent pour vivre et s’équiper avec des biens matériels essentiels. Les entreprises à hiérarchie pyramidale et à management procédural et de contrôle étaient faites pour eux et d’ailleurs, elles étaient parfaitement acceptées. Comme le soutient A. Maslow, les besoins des collaborateurs ont désormais radicalement changé. Les Hommes, dans les entreprises, ne travaillent plus pour se procurer des biens matériels correspondant à leurs besoins vitaux, mais ils travaillent pour satisfaire leurs besoins de reconnaissance (estime) et d’accomplissement (responsabilité).

Il découle de ces considérations préliminaires que pour être performantes désormais, les entreprises ne peuvent plus être structurées comme autrefois. Le hiérarchique pyramidal et le management procédural et de contrôle stérilisent l’engagement et la motivation des personnels des entreprises. Ce mode de structuration ne répond plus aux attentes des collaborateurs. Les entreprises vivent donc une crise de structure.

Tous les spécialistes cherchent désormais de nouvelles façons de faire fonctionner les entreprises. On parle alors « d’entreprise libérée » (la hiérarchie n’existe plus, les leaders sont élus…) ; de « management horizontal » (le manager est un coach qui accompagne son équipe pour une meilleure collaboration) ; de « leadership transformationnel » (Michelin) ; de « management matriciel » (travail en mode projet de collaborateurs de services différents mais de même niveau hiérarchique) ; de « management Agile » (responsabilisation de tous, utilisation de méthodes collaboratives de gestion de projet faisant surgir l’intelligence collective avec l’utilisation d’outils liés aux NTIC…) ; de « Lean management » (travail impliquant, collaboratif et expérimental, visant l’amélioration continue, centré sur la qualité au service des clients : réduction des défauts, réduction des délais…) ; d’équipes en autogestion ; de « management 2.0 » (promotion d’un travail collaboratif sur projet, transversal, centré sur l’innovation et lié à la contractualisation des missions, utilisation massive d’un intranet et de plateformes sociales…) ; de « slow management » (centration sur la RSE de l’entreprise : recherche du bien-être au travail, rejet du stress lié à la rapidité, recherche de l’épanouissement des travailleurs ; recherche de la « durabilité » des productions ; méthodes de travail participatives)… Cette évocation -non exhaustive- des nouvelles formes de management, liées à de nouveaux fonctionnements et structurations hiérarchiques de l’entreprise nous montre bien les efforts actuellement faits pour établir un nouveau modèle de l’entreprise.

2- LES PRINCIPES DE BASE DE NOUVELLES STRUCTURES

Toutes les différentes formes de structures actuellement proposées par les experts reposent -avec quelques variations – sur une dizaine de principes clés.

1- Une mission sociétale bien définie
2- L’engagement des collaborateurs
3- Des informations transparentes pour tous
4- Des décisions préparées collectivement
5- Des responsabilités totalement déléguées aux collaborateurs
6- Une hiérarchie aplatie et élue pour ses compétences et son engagement
7- Des « contrats de mission » pour chaque collaborateur et chaque entité organisationnelle
8- Un système explicite de reconnaissance de la compétence par rapport aux missions
9- Une évaluation par les pairs fixant la rémunération
10- Une division en entités à taille humaine, travaillant dans une relation client-fournisseur

Nous allons passer en revue l’organisation concrète de ces principes.

3- UNE MISSION SOCIETALE BIEN DÉFINIE ET L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS

Les entreprises traditionnelles ont habituellement des missions implicitement définies : produire le plus possible et à moindre coût des articles répondant aux attentes des clients ; faire le plus possible de bénéfices pour rémunérer les investisseurs, pour investir dans son développement et dans l’innovation ; se développer pour devenir leader du marché… Tout récemment, les réglementations externes, dans de nombreux pays, ont imposé une mission de Responsabilité Sociale et Environnementale aux entreprises (RSE). Les entreprises doivent désormais se préoccuper du bien-être de leurs salariés et de l’impact de leurs productions et de leur fonctionnement sur l’environnement.

Lorsqu’un nouveau membre est engagé dans une entreprise traditionnelle (production de voitures, d’outillage, d’énergie, de matières premières, de produits agricoles ou alimentaires…), il se représente à sa façon – autour des produits phares connus- les missions de l’entreprise. Les RH lui présentent habituellement les « valeurs » de l’entreprise, valeurs qui restent toujours abstraites pour lui, car il en voit rarement les applications concrètes.

Dans les nouvelles entreprises, la plus haute hiérarchie (ou les fondateurs), avant le recrutement, explicite la mission sociétale de l’entreprise. Le rôle de l’entreprise dans la société est définie avec précision. La hiérarchie énonce que l’entreprise a une responsabilité qui dépasse de beaucoup celle de faire des bénéfices et de se positionner en force sur le marché. La hiérarchie montre comment l’entreprise poursuit des finalités qui ont des retombées positives sur la société et ses membres : elle améliore le bien-être physique et mental des citoyens, elle participe au développement durable, elle ré-enchante l’avenir collectif par sa façon de fonctionner et par ses productions, elle participe au développement des potentiels humains de tous pour un meilleur fonctionnement de la société.

Il ne s’agit pas de faire un discours idéologique centré sur une sorte de nouvel humanisme citoyen. Il s’agit de bien donner à tout futur collaborateur l’orientation philosophique de l’entreprise car chacun aura essentiellement à travailler en fonction de cette orientation (les objectifs économiques de l’entreprise passant au second plan). Ainsi un constructeur de vélos électriques mettra en avant la volonté de l’entreprise de mettre à la portée de tous les citadins un moyen de déplacement individuel, adaptable aux personnes, propre, limitant les embouteillages, favorisant la santé… Ainsi, un éditeur de logiciels mettra en avant les gains en intelligence collective apportés aux utilisateurs de ses logiciels, la participation à la transparence des informations disponibles permettant plus de responsabilités partagées, les potentialités de créativité offertes par les visualisations synthétiques permises, la disparition de soucis liés à l’enregistrement de données…

Le « pitch » développé (synthèse étendue du projet de l’entreprise), devient la carte de visite de l’entreprise. C’est davantage qu’une façade publicitaire, c’est la feuille de route de l’entreprise. Chacun, lors de son travail futur, aura à évaluer son travail et sa participation en fonction des orientations de la mission globale de l’entreprise. On demande donc à tout nouveau membre de l’entreprise d’adhérer à cette mission sociétale. Son acceptation est à la base de son engagement. L’engagement volontaire du nouveau collaborateur est, en effet, tout à fait nécessaire pour que les autres caractéristiques des nouvelles structures puissent être mises en œuvre.

4- INFORMATIONS TRANSPARENTES, DÉCISIONS COLLECTIVES ET RESPONSABILITÉS DÉLÉGUÉES

L’information, dans l’entreprise traditionnelle, est une denrée stratégique essentiellement liée au statut hiérarchique. Elle est à la base de l’exercice des responsabilités hiérarchiques, des luttes de pouvoir, des conflits, des décisions imposées par le haut… La hiérarchie, dans ces organisations, se nourrit d’informations qui lui remontent de divers endroits grâce aux nombreuses formes de reporting exigées. La hiérarchie fonde son pouvoir de décision sur ces informations. Les collaborateurs n’ayant droit qu’à des bribes d’informations justificatrices des instructions reçues. Évidemment, un tel fonctionnement favorise plutôt la compétition pour les informations dans les niveaux hiérarchiques, la rétention, l’individualisme des projets fondés sur des informations non partagées, la méfiance envers les échanges, le non-engagement et la déresponsabilisation des niveaux exécutants.

Les nouvelles entreprises, utilisent toutes les ressources des intranets et logiciels de communication-collaboration pour faire en sorte que toutes les informations soient accessibles à tous les collaborateurs de quelque endroit de l’entreprise où il se trouve.

Cette accessibilité et cette transparence des informations changent tout face à l’engagement envers la mission collective que chacun a à cœur de respecter. Comme, par ailleurs, il y a peu de hiérarchie et que les équipes sont autonomes, une décision mal fondée sur les informations disponibles, va vite se voir contester. Cette accessibilité et cette transparence des informations entrainent donc de nombreuses discussions préliminaires à toute décision. Tous ceux qui sont concernés par une décision à prendre sur tel ou tel problème surgissant vont donc entrer dans un cycle assez long de discussion-négociation. Contrairement à ce qui se passe dans une entreprise traditionnelle, la décision, étant l’affaire de tous, prend du temps. La décision ne tombe pas du niveau hiérarchique supérieur. Elle est co-construite par les collaborateurs. De ce fait, elle cimente l’engagement et la motivation lorsqu’elle est trouvée. Sa mise en œuvre est alors rapide et solide car tout le monde est partie prenante et personne n’a idée de la freiner pour des raisons de stratégie personnelle.

L’accessibilité et la transparence des informations rendent possible la responsabilité déléguée. Chacun ayant les informations disponibles peut (avec les conditions de la discussion collective que nous venons de voir), prendre une décision à son niveau. Il peut embaucher, acheter du matériel, signer des contrats… Les circuits sont ainsi simplifiés, l’adaptabilité, la flexibilité…, de l’entreprise sont renforcées.

5- HIÉRARCHIE APLATIE ET ÉLUE POUR SES ÉVALUATIONS POSITIVES OBTENUES DANS LA RÉALISATION DE SES MISSIONS

Dans l’entreprise traditionnelle, il existe une « pyramide hiérarchique » et chaque niveau hiérarchique est atteint soit en fonction du diplôme de base possédé, soit en fonction de l’évaluation faite, par la hiérarchie supérieure, de la valeur de la carrière ou du CV, soit en fonction d’appartenance à des réseaux d’affinité ou d’expertise… À chaque niveau hiérarchique est attaché un niveau de rémunération. Une telle structuration a ses avantages souvent oubliés : la possibilité de monter dans la pyramide est une source importante de motivation ; la nécessité de se faire bien voir par les supérieurs, décuple l’engagement et la créativité des niveaux inférieurs. Bien entendu cette structuration a aussi ses inconvénients : responsabilités concentrées et sources d’erreurs, dérive autoritaire des pouvoirs des chefs et apparition de diverses pathologies du management, lutte de pouvoir des réseaux d’alliance (1), individualisme forcené, disparition de l’intelligence collective, carriérisme à la base de conflits, de stress et de déceptions…

Dans les entreprises nouvelle formule, « le patron, c’est la mission », comme le dit Gary Hamel (2). Cela veut dire que le travail, les décisions et les évaluations se font en rapport avec la mission individuelle qui a été fixée. Cette mission individuelle se situe elle-même à l’intérieur de la mission de la sous-structure organisationnelle à laquelle le collaborateur appartient et aussi à l’intérieur de la mission globale de l’entreprise qui a été précisée. Il n’y a pas de « directives » qui arrivent du sommet ou d’un manager quelconque. Chacun a participé à l’élaboration et a signé son « contrat de participation » ou sa « lettre d’engagement » qui fixe ses missions. Les évaluations de ses activités, de ses exigences, de ses négociations, de ses décisions…, se font par rapport à cet engagement et aussi, bien évidemment, par rapport aux deux autres cadres qui bornent son travail dans sa sous-structure et dans l’entreprise.

Avec cette organisation, on conçoit qu’il n’y ait plus besoin de hiérarchiques au sens classique et même de pyramide hiérarchique. Le hiérarchique devient un coach, un leader, un conseiller, un expert…, qui a particulièrement montré ses compétences multiples et qui a été désigné par ses pairs pour remplir ce rôle (le servant leader est au service de ses collaborateurs). Ce responsable nouvelle formule n’a pas de pouvoir d’autorité hiérarchique. Il négocie, explique, conseille, fait part de son expérience et guide si on le lui demande.

Ce responsable n’a pas le pouvoir isolé d’évaluer un membre de l’entreprise. Les évaluations sont faites par lui, par d’autres responsables et par les collaborateurs qui ont à travailler avec la personne évaluée. Des « comités d’évaluation » constitués de responsables, de collègues et de partenaires internes apprécient les auto-évaluations fournies par les collaborateurs. En effet, dans la nouvelle structure organisationnelle, chacun est partenaire de ses collègues au sein d’un réseau d’engagements mutuels. Les critères d’évaluation sont donnés par les missions qui encadrent le travail de tout un chacun. Le succès d’un d’entre les collaborateurs se répercute sur le succès de la sous-structure à laquelle il appartient et se répercute sur l’entreprise globale. Les évaluations très positives permettent de demander plus de responsabilités et d’accroitre sa rémunération en conséquence. À chaque fois, une nouvelle lettre de mission doit alors être co-construite et négociée avec toutes les parties prenantes du poste de travail.

Ce sont les équipes de travail, les équipes projet, les sous-structures de l’entreprise…, qui décident des postes de responsabilité dans lesquels il faut mettre un « veilleur-coach-expert » pour faciliter le travail collectif.

6- UNE DIVISION DE L’ENTREPRISE EN ENTITÉS À TAILLE HUMAINE TRAVAILLANT DANS UNE RELATION CLIENT-FOURNISSEUR ENTRE ELLE

Pour éviter l’empilement hiérarchique, les procédures rigides et les contrôles permanents, l’entreprise est divisée en sous-structures ou entités opérationnelles et fonctionnelles autonomes. Ces entités reçoivent leurs missions qui concourent à la réalisation de la mission globale de l’entreprise. Ces entités sont liées entre elles par des contrats de type clients-fournisseurs. Ces contrats sont, comme tous les autres contrats de l’entreprise, re-négociables en permanence dans le cadre d’une meilleure réalisation commune de la mission globale.

Les conflits liés aux abus de liberté et aux manquements aux contrats, au niveau individuel comme au niveau des sous-structures, ne peuvent pas être résolus par l’intervention d’une autorité. Ils sont d’abord négociés en face à face, ou devant un médiateur, puis, si nécessaire, portés devant un comité ad hoc qui étudie les arguments et prend une décision.

La division en sous-structures de l’entreprise permet aussi à chacun des collaborateurs de se trouver inclus dans un groupe à taille humaine. Au delà d’une centaine de collaborateurs dans une sous-structure à mission définie, chacun perd la possibilité de savoir qui fait quoi et, donc, de pouvoir négocier l’agencement de ses tâches.

CONCLUSION

Une « nouvelle structure » est un véritable système dans lequel tout se tient

On voit comment tous les principes des nouvelles structures se tiennent entre eux en un véritable système. Si on veut responsabiliser, rendre autonomes et impliquer les collaborateurs, la hiérarchie doit changer dans son organisation pyramidale et dans son mode de fonctionnement. Il faut alors redistribuer ses missions, ce qui entraine de profondes modifications dans la circulation de l’information, dans la préparation des décisions, dans les évaluations du travail et des rémunérations, dans la répartition des responsabilités… Tout ceci nécessitant des repères précis, fixés dans des « contrats de mission », négociés, acceptés et régulièrement remis à jour à tous les niveaux. Cet ensemble étant, par ailleurs, rendu cohérent et consistant par l’engagement premier de tous envers une mission sociétale bien définie au niveau de l’entreprise toute entière. La crise du management est une crise de structure et de fonctionnement des entreprises.

De telles nouvelles structures organisationnelles sont mises en place dans les « Entreprises libérées » © en France : Favi, Chronoflex, Poult, IMA Technologies, Lippi, Scarabée Biocoop…, dans des entreprises nord américaines comme Morning Star, W.L. Gore, Harley Davidson, dans la coopérative espagnole Mondragon, HCL Technologies en Inde, Semco au Brésil … Par ailleurs, des Start up, des entreprises qui se constituent…, ont plus de facilité à intégrer l’ensemble des principes des nouvelles structures.

Des changements partiels ne peuvent atteindre la mise en place d’un système entier

À part un nombre restreint d’entreprises ayant mis en place les nouvelles structures dont nous avons parlé, la grande majorité des entreprises, trop rigidifiée dans leur forme ancienne d’organisation, tente d’introduire des changements. Certaines mettent en place du « Lean management » ; d’autres ne jurent que par les groupes-projets transverses (avec la méthode Scrum ou une autre) ; d’autres encore font des projets d’entreprises autour de la RSE ; d’autres développent le social learning, les espaces intranet destinés à des groupes d’experts maisons et leur Université d’entreprise ; d’autres forment tous leurs managers au management « Agile » ou au « management 2.0″… On voit donc une multitude d’efforts faits pour secouer les structures et le management traditionnels. Ces efforts sont louables mais n’amènent que des évolutions modestes. En effet, rien ne peut être changé en profondeur avec ces aménagements partiels. On ne peut atteindre le fonctionnement systémique des nouvelles structures.

1- Le pouvoir dans les organisations, Henry Mintzberg, éd. d’Organisation, 2003.
2- Ce qui compte vraiment. Les 5 défis pour l’entreprise, Gary Hamel, Eyrolles, 2012.
3- Peters, Thomas J., L’entreprise libérée, Dunod, 1993.

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Dialogue et communication interne

Les ratées de la communication interne

Les managers et leurs services de communication interne ont beau utiliser de multiples supports : réunions “grand messe”, réunions, petits déjeuners, lettre d’information, présentation, tableau d’affichage, mél, posters, flyers, journal interne, intranet…, le “message” n’atteint jamais tout le monde. Non seulement il ne descend pas “à la base” mais encore, pour beaucoup, il s’est arrêté en route : ils ne l’ont pas reçu. La généralité du phénomène pose problème. Il y a toujours des collaborateurs dans l’entreprise qui diront : “ on ne savait pas, on l’apprend, pourquoi n’a t’on pas été informé avant.”

1- Diverses explications classiques

Les cadres mauvais relais

Dans la recherche des causes, on peut d’abord incriminer la hiérarchie, les cadres qui n’auraient pas jouer leur rôle normal de relais. Le patron ne s’explique pas bien, tout le monde n’est pas là aux réunions, le journal n’est lu que par une minorité…
Dans le même registre que la mise en cause de la fonction de relais des cadres, on peut incriminer les supports et les procédures de l’information. Les canaux de transmission doivent être améliorés. On recherche une recette miracle qui n’existe pas. Le résidu de “ceux qui ne sont pas informés” n’est pas dû à la faiblesse des canaux de transmission et des efforts faits pour faire passer les informations.

Les employés désimpliqués chroniques

Dans les entreprises, les collaborateurs désimpliqués chroniques représentent environ 10 % des personnes. Ces personnes sont là pour diverses raisons personnelles servant de couverture. C’est ailleurs que dans l’entreprise que se situe le sens de leur implication.

Dans ces conditions, on conçoit bien que rien de ce qui concerne les informations sur leur environnement de travail ou leur travail lui-même ne les intéresse. Tout ceci ne leur apparaît que comme des contraintes et du parasitage de leur existence quotidienne. Ils ne prêtent donc aucune attention aux informations Ils disent qu’ils n’ont pas été informés. En faisant ainsi, ils se justifient et évitent d’être mis directement en cause. Ce n’est pas eux qui n’écoutent pas, ne se renseignent pas, c’est l’entreprise et la hiérarchie qui ne les informent pas.

La critique de la communication comme expression d’une insatisfaction

De nombreux responsables d’encadrement font donc quotidiennement l’expérience des reproches que viennent leur faire leurs collaborateurs sur le thème : “Vous ne m’avez pas informé de ceci ou de cela”, alors même, bien entendu que l’information a été faite et que, par ailleurs, elle est facilement disponible pour qui voudrait la chercher.

Ces cadres vivent d’ailleurs cela comme un reproche injustifié. Ils ont le sentiment d’être les boucs émissaires d’une insatisfaction diffuse. Les personnels joueraient ainsi un jeu défensif-accusateur vis-à-vis de la direction. La critique de la communication porterait tous ces reproches non formulés et informulables.

Dans le registre des motivations à prêter au personnel, on peut aussi évoquer l’idée que cette critique fasse partie d’un rituel défensif : on accuse la direction de ne pas bien faire son métier sur l’information pour pouvoir se mettre à couvert, se protéger de reproche que l’on pourrait soi-même recevoir. Le rituel défensif : “on n’est pas informé”, sert à valider la défense : “c’est pas nous qui sommes responsables de ceci ou de cela, c’est la direction”.

La limite de ces explications

Pour l’instant, dans l’analyse de ce phénomène nous avons suivi l’habitude culturelle de considérer la communication comme la transmission d’un message d’un émetteur à un récepteur. Si le message ne passe pas, c’est qu’il est mal codé (le directeur ne sait pas s’exprimer, présenter, dire les choses…) ; c’est que le canal perturbe la transmission (les relais, que sont les cadres, ne sont pas performants ; les supports ne sont pas adaptés…) ; c’est que les récepteurs ne sont pas dans un bon état de réception (ils ne sont pas motivés, ils accusent un bouc émissaire, ils cherchent à se protéger…). Ces causes ont une petite partie de fondement. Mais les observations, dans les entreprises où l’information est bien faite et où le phénomène des collaborateurs “qui ne savent pas” subsiste, nous oblige à aller plus loin.

2- Les explications prenant en compte les significations

Le trop plein d’information dans la situation de travail

Dans de très nombreuses organisations, les acteurs individuels et collectifs sont normalement soucieux de leur travail et attachés à sa bonne réalisation. Mais il faut bien voir que dans de très nombreuses organisations, la charge mentale, liée au travail à réaliser s’est aussi alourdie par rapport à la décennie précédente. Les impératifs économiques ont eu des répercussions sur l’organisation des tâches de chacun et le nombre de tâches à exécuter (élargissement du travail).

Les réorganisations faites avec des impératifs économiques, de rationalité et de compétitivité ont multiplié les tâches de concertation et d’ajustement avec les autres postes de travail. L’introduction des nouvelles technologies, dans les postes de travail, exige aussi plus d’attention, de réactivité et exige de nouveaux savoir-faire. La réduction du temps de travail n’est pas, non plus, sans avoir eu des répercussions sur les exigences de productivité de chacun… Soucieux de bien faire leur travail opérationnel, les membres de l’organisation travaillent donc dans des situations assez stressantes et contraignantes. Dans ces conditions, le flot ininterrompu des informations qu’ils doivent s’approprier pour être de bons professionnels apparaît vite comme une charge supplémentaire.

Lorsque la hiérarchie s’efforce, par idéologie de la bonne communication, de tout leur transmettre (car un bon professionnel est au courant de tout ce qui concerne son organisation), le flot d’informations les déborde. Ils sont alors perturbés par ce qu’ils croient devoir faire : se mettre au courant de tout, face à la pression de leur travail quotidien.

On voit évidemment, dans de tel cas, la nocivité de l’utopie de la transparence portée par la hiérarchie. On voit aussi qu’en transmettant tout, la hiérarchie ne fait pas son travail de management de l’information, compte tenu de la situation de ses collaborateurs. Son rôle apparaît, à l’évidence, comme un rôle de sélection des informations. Mais là, elle rencontre une réelle difficulté. Et, piégée par l’idéologie de la bonne communication, elle transmet tout.

Une information non signifiante pour les collaborateurs

Il y a quantité d’informations qui me sont offertes quotidiennement par les médias et pourtant, je n’en retiens que quelques-unes. Les autres se fondent dans une bouillie informe qui s’estompe progressivement de mon esprit. Il se passe la même chose pour les collaborateurs d’une entreprise soumis au bombardement de toutes les informations qui circulent, qu’on leur communique, qu’ils doivent aller chercher, etc. Ce qui est retenu, ce qui fait sens pour eux, ce n’est pas l’information simplement donnée en réunion d’information par leur supérieur. C’est l’information qui aura été présentée avec ses implications pour eux, dont ils auront compris, à travers un débat, les conséquences pour leur travail, leur poste, leur fonction. Cette information est donc, au final, ramenée à eux. La présentation personnalisée à travers un court débat, la contextualise. Le sens pour eux surgit de cette contextualisation.

Or, que se passe-t-il lors de la communication de l’information générale stratégique faite par la direction ? Cette contextualisation personnalisée ne peut se faire. Le D.G. ne peut le faire pour les différentes catégories de personnel. Il livre cette information sous sa forme la plus générale. Il dit “on”, il parle “de l’entreprise”. Le contexte dont il se sert est un contexte global, large. Il pense qu’il concerne tout le monde. A la limite, il parle de “son point de vue”. Lui, il est naturellement à ce niveau de généralité. Il présente son point de vue sans pouvoir faire l’effort de relier ces informations aux contextes différents de ses différents subordonnés. Alors son discours apparaît comme une tentative d’imposer son point de vue, ou encore comme une justification de ses actions. Ce qu’il dit (à la limite) est significatif pour lui, mais perd une grande partie de son sens pour les autres. Il parle à des gens qui sont dans un autre univers. Les choses ne prennent pas alors assez de significations pour ses subordonnés. Il est normal, qu’au bout du compte, la majorité de ceux-ci “ne soient pas au courant”.

La nécessité de la communication interne

Le journal d’entreprise, la lettre aux cadres, les journées d’accueil, les réunions d’informations descendantes…, ne sauraient être supprimés. Tous ces supports et ces procédures de communication se doivent d’exister même si leur efficacité est loin d’être prouvée. Leur suppression serait catastrophique, non seulement par rapport au réel besoin de tous de se situer et de comprendre pour donner du sens à son travail, mais aussi par rapport au contexte général de ce qui se fait dans l’ensemble des organisations. Que voudrait dire, pour les membres de l’entreprise, la suppression de ces moyens habituels et classiques de communication interne, par rapport à ce que font et continuent de faire les autres organisations ? Ce serait certainement perçu comme un message de défiance vis-à-vis de l’ensemble des personnels : “vous n’avez même pas besoin d’être informé”. Les efforts permanents de l’organisation pour informer et communiquer sont un signe de reconnaissance des personnels qu’une organisation ne peut ne pas envoyer. Les directions, les services de communication, la hiérarchie, sont donc condamnés à faire des efforts constants, réels et de bonne foi pour montrer qu’ils veulent informer et communiquer, même si on sait qu’une grande partie de ces efforts est vaine.

En ce qui concerne les informations générales, il n’y a pas de raison d’alourdir avec elles la charge mentale du travail des collaborateurs. Ceux-ci doivent, par contre, savoir où aller chercher tel ou tel type d’information. Un intranet performant devrait pouvoir répondre à ce type de besoin.

Des débats pour présenter des informations opérationnelles

En ce qui concerne les informations opérationnelles, elles ne peuvent être gérées indépendamment de la situation de travail de chaque collaborateur. Le hiérarchique peut alors informer, individuellement ou par petits groupes, ses collaborateurs concernés par telle ou telle information. Il oriente et canalise les informations dont il connait la pertinence pour le travail de ses collaborateurs. Il les leur présente avec leurs tenants et les conséquences qu’elles ont sur le travail. Ce faisant, il aide à l’intégration et cette aide est un soulagement par rapport à la charge mentale du collaborateur. Le subordonné, en effet, ne reçoit pas une information brute qu’il doit interpréter et assimiler. Il est aidé, dans ces processus intellectuels, par la présentation faite par sa hiérarchie. C’est celle-ci qui voit alors sa charge mentale augmenter. La bonne communication passe donc par une augmentation de la charge relationnelle de la hiérarchie. Elle doit consacrer plus de temps à communiquer. Nous débouchons alors, avec cette nouvelle exigence du travail dans les organisations modernes, sur un vrai “mur de la communication” : le mur des ressources en temps disponible de la hiérarchie.
Précisons, en outre, que cette communication de proximité, mise en œuvre par la hiérarchie, porte en elle-même un message relationnel important : elle montre l’intérêt que la hiérarchie porte aux collaborateurs à travers le temps passé à expliquer. Elle répond à une des attentes fortes des collaborateurs : être respectés et considérés.

3- Conclusion

Pour une nouvelle attitude managériale

Les cadres et dirigeants sont débordés par toutes les tâches qu’ils ont à faire. Prendre du temps pour communiquer (et non, donc, pour transmettre des informations), c’est donc pour eux perdre du temps. Ils sont en effet, pour la plupart, manipulés par l’idéologie implicite de l’opérationnalité à tout prix, par le mythe du “faire” (qui s’oppose donc à prendre du temps pour faire comprendre).

Le problème de départ se transforme alors. Il s’agit pour les cadres de savoir gérer leurs multiples tâches (et donc de savoir mieux déléguer) et de gérer leur temps (et de savoir choisir). Finalement, le “mur de la communication” est aussi dû, en partie, aux managers de tous les niveaux. Prisonniers de leur activisme et de leur volonté de tout faire par eux-mêmes (pour des raisons stratégiques de carrière), ils contribuent, sans le savoir, à l’existence de ce fameux “mur de la communication”.

Résumé

Il y a toujours, dans les entreprises, environ 10 % des personnels qui disent “ne pas être informés” des décisions de la hiérarchie et des problèmes en cours. En analysant cette donnée avec le schéma “émetteur-récepteur”, on est conduit à mettre en cause la hiérarchie (les “émetteurs”), les moyens de transmission utilisés (le “canal”) et les “récepteurs” (les personnels eux-mêmes).

En changeant de modèle de référence sur la communication interne et en considérant que la communication interne, pour les personnels, est une affaire de compréhension des choses de leur point de vue, et que l’échange doit donc doit “faire surgir du sens”, on arrive à une redéfinition du rôle de la hiérarchie dans le processus de “transmission de l’information”.

Le rôle de la hiérarchie n’est plus de “transmettre” des informations, mais de “contextualiser” celles-ci, c’est-à-dire d’expliquer, dans le contexte de l’entreprise, les tenants et les aboutissants de ces informations. Ce rôle pédagogique se heurte à la difficulté du pilotage du dialogue, à la difficulté de la reformulation et à la difficulté de la gestion du temps. Au final, la problématique de la “transmission d’information” dans une entreprise semble une fausse problématique. La problématique à prendre en considération est celle de la reconsidération des activités des hiérarchiques qui doivent davantage déléguer et récupérer du temps pour gérer des débats.